Frust im Arbeitsalltag? Kennen wir!

Wir kennen das alle: endlose Meetings, zähe Diskussionen, träge Entscheidungsprozesse. Das macht Frust im Arbeitsalltag. Die Konsequenz ist dann oft ein Kompromiss (meistens ein fauler). Entweder die Entscheidung wird unter hohem Risiko getroffen, weil zu schnell oder die Entscheidung wird vertagt, dann verlieren wir wertvolle Zeit. Aber was wäre, wenn viele unserer Grundannahmen über effektive Entscheidungen im Unternehmen, insbesondere der angebliche Konflikt zwischen Geschwindigkeit und Qualität, falsch wären?

Das Thema begegnet mir immer wieder, sei es im Rahmen der HR-Beratung, im Coaching oder in der Leitung der HR-Lehrgänge. Und auch in meiner eigenen beruflichen Praxis in früheren Angestelltenverhältnissen war ich immer wieder damit konfrontiert. Und ich habe den Frust mitbekommen, wenn Entscheidungen wochenlang von A nach B weitergereicht wurden.

In der Recherche zum Thema bin ich auf eine McKinsey Studie (Decision making in the age of urgency, 2019) gestoßen, die sich damit befasst, wie die besten Unternehmen ihre Entscheidungsfindung meistern.

Schnelle Entscheidungen, die auch gut sind: kein Gegensatz

Was wir meinen: Wer schnelle Entscheidungen trifft, opfert Sorgfalt und damit Qualität. Man muss sich für eine Seite entscheiden.

Muss nicht sein, liest man aus der Studie heraus. Unternehmen, die schnelle Entscheidungen treffen, erzielen laut den Befragten mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit auch eine hohe Entscheidungsqualität. Das deutet darauf hin, dass Geschwindigkeit und Qualität nicht im Widerspruch zueinander stehen. Vielmehr sind sie das Ergebnis derselben Sache: exzellenter Prozesse. Gute Entscheidungspraktiken fördern beides gleichzeitig – Effizienz und Effektivität.

Der Preis von ineffizienten Entscheidungsprozessen

Die Studie zeichnet ein ernüchterndes Bild des Status quo:

Nur 20 % der Befragten geben an, dass ihre Unternehmen bei der Entscheidungsfindung hervorragend sind. Das bedeutet, vier von fünf Unternehmen haben erhebliches Verbesserungspotenzial.

Im Durchschnitt geben 61 % der Befragten an, dass der größte Teil ihrer Zeit für die Entscheidungsfindung ineffektiv genutzt wird.

Um die 20 Prozent der Befragten geben an, dass ihre Organisationen bei der Entscheidungsfindung herausragende Leistungen erbringen.

Viele berichten, dass die meiste Zeit, die sie in Entscheidungen investieren, ineffektiv genutzt wird.

Um diese abstrakte Zahl greifbar zu machen, zitiert die Studie ein Gedankenexperiment:

Für ein durchschnittliches Fortune-500-Unternehmen könnte diese Ineffizienz über 530.000 verlorene Arbeitstage und verschwendete Arbeitskosten von rund 250 Millionen US-Dollar pro Jahr bedeuten.

Die drei fundamentalen Gewohnheiten der „Gewinner“

Die Studie identifiziert eine Gruppe von „Gewinnern“, also jene 20 % der Unternehmen, die schnelle, qualitativ hochwertige Entscheidungen treffen und nachweislich bessere finanzielle Ergebnisse erzielen.

Ihre Vorgehensweise ist kein Zufall, sondern basiert auf drei Praktiken:

1. Unternehmensentscheidungen auf der richtigen Ebene treffen: Erfolgreiche Unternehmen vermeiden Mikromanagement aus der Chefetage. Sie delegieren Entscheidungen konsequent an die niedrigstmögliche Ebene, auf der die notwendige Kompetenz und Information vorhanden ist. Die Studie zeigt hierzu einen starken Zusammenhang: Sowohl qualitativ hochwertige als auch schnelle Entscheidungen sind in Organisationen mit weniger Hierarchieebenen deutlich häufiger. Wird diese Praxis befolgt, ist die Wahrscheinlichkeit, ein Gewinnerunternehmen zu sein, 6,8-mal höher.
2. Fokus auf den Unternehmenswert: Bei Gewinnern ist jede Entscheidung konsequent an der übergeordneten Unternehmensstrategie ausgerichtet. Ressourcen wie Zeit, Geld und Personal werden gezielt auf die Projekte mit dem höchsten Wert konzentriert, anstatt sie breit zu streuen. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, zu den Gewinnern zu gehören, um das 2,9-fache.
3. Verbindlichkeit der Stakeholder sichern: Eine Entscheidung ist nur so gut wie ihre Umsetzung. Gewinner stellen sicher, dass sie das volle Engagement derjenigen erhalten, die für die Ausführung verantwortlich sind. Wichtig ist hierbei, dass Verbindlichkeit nicht durch endlose Konsensrunden oder das Vetorecht jedes Einzelnen entsteht. Wie die Studie betont, geht es um einen als fair und robust empfundenen Prozess – nicht um einstimmige Zustimmung, die den Prozess verlangsamen würde. Das Sichern dieser Verbindlichkeit erhöht die Wahrscheinlichkeit, ein Gewinner zu sein, ebenfalls um das 6,8-fache.

Die kumulative Wirkung dieser drei Gewohnheiten ist atemberaubend:

Unternehmen, die alle drei Praktiken konsequent anwenden, haben eine 38-mal höhere Wahrscheinlichkeit, zu den Gewinnern zu gehören.

Nicht jede Entscheidung ist gleich: passe deinen Ansatz an

Laut der Studie behandelnt die leistungsstärksten Unternehmen nicht jede Entscheidung gleich. Sie passen ihr Vorgehen zur Entscheidungsfindung an, je nach Herausforderung. Drei Haupttypen werden im Bericht beschrieben:

• Big-Bet-Entscheidungen: Seltene, wichtige Führungsentscheidungen, die hohe Einsätze haben (z. B. eine große Akquisition).
• Funktionsübergreifende Entscheidungen: Häufigere, kollaborative Entscheidungen, die mehrere Abteilungen betreffen (z. B. eine Preisstrategie).
• Delegierte Entscheidungen: Entscheidungen, die von Einzelpersonen oder kleinen Teams getroffen werden müssen (z. B. eine neue HR-Richtlinie).

Für jeden Typ ist eine andere Vorgehensweise am wichtigsten:

• Bei Big Bets: Es geht um die Qualität der Entscheidungsdebatte. Der Erfolg hängt davon ab, ob Annahmen und Alternativen systematisch geprüft, aktiv nach Informationen gesucht wird, die die ursprüngliche Hypothese widerlegen, und bewusst ein „Advocatus Diaboli“ benannt wird, um Gegenargumente zu präsentieren.
• Bei funktionsübergreifenden Entscheidungen: Der Prozess ist entscheidend. Der Schlüssel liegt in der effektiven Koordination zwischen den Stakeholdern und diszipliniert geführten Meetings. Interessanterweise stellt die Studie fest, dass klar definierte Rollen und Zuständigkeiten allein nicht ausreichen, um erfolgreich zu sein, wenn der kollaborative Prozess mangelhaft ist.
• Bei delegierten Entscheidungen: Empowerment ist alles. Es geht darum, Mitarbeitern echtes Eigentum (Ownership) zu übertragen und eine Kultur zu fördern, die zum Handeln ermutigt (a bias for action). Laut der Studie sind diese Aspekte weitaus wichtiger für den Erfolg als die Einführung starrer Prozesse oder Eskalationsrichtlinien.

Zusammengefasst für schnelle Entscheidungen:

Effektive Entscheidungsfindung ist also kein Zufallsprodukt oder eine Frage des Bauchgefühls. Sie ist das Ergebnis bewusster Praktiken, die es dir ermöglichen, schnelle Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig die Entscheidungsqualität zu verbessern – was letztlich den Unternehmenserfolg bestimmt.

Wie kann ich schneller Entscheidungen treffen? Die McKinsey-Studie zeigt: Delegiere Entscheidungen auf die richtige Ebene, fokussiere auf Unternehmenswert und sichere die Verbindlichkeit der Stakeholder.

Warum sind schnelle Entscheidungen wichtig für Unternehmen? Ineffiziente Entscheidungsprozesse kosten ein durchschnittliches Fortune-500-Unternehmen etwa 250 Millionen Dollar pro Jahr an verschwendeten Arbeitskosten.

Wie verbessere ich die Entscheidungsqualität im Team? Passe deinen Entscheidungsansatz an: Big Bets brauchen intensive Debatten, funktionsübergreifende Entscheidungen klare Prozesse, delegierte Entscheidungen echtes Empowerment.

Wenn du ehrlich auf dein Team oder dein Unternehmen blickst, welche dieser Gewohnheiten könnten den größten Unterschied machen, wenn du sie morgen umsetzen würdest?

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